Massimiliano Maini

Capita spesso di uscire da una riunione con la sensazione che qualcuno non fosse convinto, anche se aveva detto di sì. Molte volte quella sensazione nasce da una microespressione.

Una microespressione è un'espressione del viso che dura una frazione di secondo, a volte meno di un quinto di secondo. Compare quando una persona prova un'emozione e cerca di nasconderla, o non ne è del tutto consapevole.

Le ricerche di Paul Ekman hanno mostrato che sette emozioni si esprimono sul viso allo stesso modo in tutte le culture: rabbia, paura, tristezza, disgusto, disprezzo, sorpresa e felicità.

Per chi guida un'azienda è un'informazione preziosa. Un collaboratore che accetta un obiettivo con un lampo di paura sul viso sta dicendo qualcosa che a voce non dice. Un interlocutore che mostra disprezzo mentre presenta un'offerta sta offrendo un segnale da non ignorare.

Una microespressione però non prova che qualcuno stia mentendo. Indica un'emozione che non corrisponde alle parole: un punto da approfondire con una domanda in più, non una sentenza. Riconoscerle si impara, e con l'allenamento bastano poche ore per cominciare a vederle.

Un'azienda che ha bisogno di riorganizzarsi quasi mai lo dichiara. Lo mostra con alcuni segnali ricorrenti.

1. Le decisioni salgono sempre più in alto. Questioni che dovrebbero chiudersi in un reparto arrivano sul tavolo dell'amministratore delegato. Ruoli e responsabilità non sono più chiari, o nessuno si sente autorizzato a decidere.
2. Le persone migliori se ne vanno, e non per lo stipendio. Chi è bravo di solito non lascia un'azienda: lascia un modo di lavorare che non gli permette di fare bene il proprio mestiere.
3. Crescono i ricavi, ma non i margini. Si vende di più e si guadagna uguale, o meno. Spesso l'organizzazione non è cresciuta insieme al business: più passaggi, più riunioni, più costi nascosti.

Quando questi segnali sono presenti, la risposta raramente è una ristrutturazione drastica. Il primo passo è guardare come lavorano davvero le persone, prima di cambiare l'organigramma.

Ogni piano di risanamento parte dai numeri, ed è giusto così: dicono dove l'azienda perde valore, quali costi vanno tagliati, quali attività non reggono più. Ma i numeri indicano il problema. Chi lo risolve sono le persone, e la maggior parte dei turnaround si inceppa proprio lì.

Avendo vissuto dall'interno una delle ristrutturazioni industriali più complesse del Paese, ho imparato che le decisioni sulle persone pesano almeno quanto quelle sul conto economico. Tre in particolare.

1. Chi resta e chi va, deciso presto. In ogni organizzazione c'è un gruppo ristretto di persone che tiene in piedi clienti, processi e competenze. Se non vengono individuate e coinvolte subito, sono le prime a lasciare, perché sono le più richieste dal mercato.
2. La verità, detta prima che circoli da sola. In una fase di crisi le persone percepiscono il problema molto prima che venga annunciato. Il silenzio non le tranquillizza: alimenta voci peggiori della realtà. Una comunicazione chiara, anche quando le notizie sono dure, protegge la fiducia.
3. Una guida credibile. Un piano viene seguito se chi lo guida è creduto. La credibilità non nasce dalle slide, ma dalla coerenza tra quello che il management dice e quello che fa, a cominciare dai propri sacrifici.

Quando si prepara un turnaround, conviene quindi affiancare al piano economico un piano sulle persone, con la stessa precisione: chi sono le figure chiave, cosa le trattiene, come e quando si comunica. È lì che si decide se i numeri del piano diventeranno numeri reali.

In una trattativa ci si prepara quasi sempre sulle argomentazioni: cosa offrire, dove cedere, quale prezzo difendere. Molto meno sulla capacità di osservare l'altra parte. Eppure buona parte delle informazioni utili non arriva dalle parole.

Il metodo che insegno, basato sulle ricerche di Paul Ekman, parte da alcuni principi semplici.

1. Prima la linea di base. Nei primi minuti, mentre si parla di temi neutri, conviene osservare come l'interlocutore si comporta normalmente: tono, ritmo, espressioni, gesti. Senza questo riferimento ogni segnale successivo è impossibile da leggere.
2. Contano i cambiamenti. Un'espressione o un gesto isolato dicono poco. Diventano informazione quando cambiano rispetto alla linea di base, e soprattutto quando compaiono in corrispondenza di un tema preciso: il prezzo, una scadenza, una garanzia.
3. Un segnale è una domanda, non una risposta. Un'emozione che non corrisponde alle parole indica un punto da approfondire. La reazione corretta è una domanda aperta su quel tema, non una conclusione affrettata.
4. Le proprie emozioni contano quanto quelle degli altri. Chi si irrita o si spaventa durante la trattativa smette di osservare. Riconoscere le proprie reazioni, e gestirle, è la prima competenza di chi negozia.

Non si tratta di trucchi per vincere sull'altro. Si tratta di capire meglio cosa conta davvero per chi siede dall'altra parte del tavolo, e quindi di arrivare più spesso a un accordo che regge nel tempo.

Nelle acquisizioni l'attenzione del board si concentra di solito su prezzo, struttura e due diligence. Sono passaggi indispensabili. Ma il valore che giustifica l'operazione si realizza dopo la firma, durante l'integrazione, ed è lì che molte operazioni deludono le attese.

Le cause ricorrenti sono quasi sempre legate alle persone e all'organizzazione.

1. Una due diligence sui numeri e non sulle persone. Si analizzano bilanci, contratti e rischi legali, molto meno chi tiene davvero in piedi l'azienda acquisita e quanto è probabile che resti.
2. Chi decide cosa, dopo il closing. Se non è chiaro quali decisioni restano alla società acquisita e quali passano alla capogruppo, le persone si fermano o decidono due volte.
3. Culture diverse date per compatibili. Modi diversi di decidere, di valutare le persone, di gestire il cliente. Ignorarli all'inizio significa ritrovarli più avanti come conflitti e uscite.
4. Silenzio verso le persone. Dopo l'annuncio, ogni settimana senza informazioni concrete aumenta l'incertezza e il rischio di perdere le figure migliori.

Per questo al board suggerisco di chiedere, già prima della firma, un piano di integrazione con la stessa cura del piano finanziario: chi sono le persone chiave e come le tratteniamo, come cambia la catena delle decisioni, cosa comunichiamo e quando. Sono domande semplici, ma spesso fanno la differenza tra un'acquisizione che crea valore e una che lo consuma.